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创新是一个经济用语或社会用语–创新的特点、创新的动态过程–创新的战略及其基本假设–必须有计划地抛弃旧事物–必须树立高目标–平均成功率一一一个创新项目的进程–衡量和预算–失败或几乎成功。的风险–创新的态度和实践–管理当局所起的不同作用–把注意力集中在责任上–继续学习–创新的组织结构–杜邦公司的例子–创新是一种”事业”而不是、一种”职能”–创新性小组–创新性单位是一种企业家–创新性组织的挑战

每一本管理书籍中都提到–事实上是强调–创新的必要。但是，除了这点以外，这些书籍一般都很少注意为了鼓励、指导创新并使创新发挥作用，需要怎么样的管理和组织，以及需要做些什么。绝大多数讨论所强调的几乎完全是管理当局的行政事务方面的职能，也既是使已经知道的和大部分是已经做的事继续进行下去和加以改进的工作。一般很少提到有效地和有目的地创造新的和不同的事物的企业家职能。

书籍中对创新的管理这一方面的忽略，只不过反映了企业中的现实。每一个企业的管理当局都强调创新的必要，但无论是大企业或小企业，却很少把创新作为一项特别而重要的工作来予以组织。的确，第二次世界大战以后，”研究”已成为时髦事了， 为之用去了大量金钱。但是，在许多公司中，所得到的结果只是改进而不是创新。

公共服务机构的情况更是这样。

过去之所以把注意力集中在行政事务职能上而忽略了创新，是有其原因的。当本世纪初叶人们最初关心到管理时，当时最大和最新的需要是学会如何组织和指导突然涌现出来的大型的人的组织。那时所注意到的创新只是一种单独的工作，一种由个人、由十九世纪的”发明家”独自进行的工作。或者，创新只是被看作主要是一种技术工作，是一种研究工作。

而且，在1920年到1950年期间，管理的绝大多数基本工作已经做了，没有多少创新的余地。因为，同一般人的看法相反，这一期间无论在技术方面还是在社会方面，都不是迅速变化的年代。正如前面在第三章中强调指出的，这段期间的技术一般是建立在第一次世界大战以前奠定的基础之上的。这段期间虽然在政治上有很大的动乱，社会机构和经济机构却是停滞的。实际上社会和经济思想也是停滞的。在过去五十年中发挥作用的伟大革命思想是生活于、或至少立足于十九世纪的那些思想家提出来的，如马克思、达尔文、佛洛伊德。就拿凯恩斯来说，虽然他很有创新思想，却还是以十九世纪末叶的经济学家利昂·沃尔拉思(Leon Walras)和艾尔弗雷德·马歇尔(Alfred Marshall)已经提出的思想为依据的。

但是，现在我们可能已进入一个迅速变革的时期，其基本特点可同十九世纪最后数十年相比拟，而同我们所熟悉的刚过去的时期不同。在十九世纪后期，我们可以回想一下，每一项新的重大发明几乎立即导致一个新的重要工业的出现。平均每几个月就有一起。这段时期开始于西门士发明发电机和珀金发明靛青染料的1856年，终于发明现代电子管的1911年。在此期间的发明有：打字机和汽车、电灯泡、人造纤维、拖拉机、电车、合成药品、电话、”无线电和飞机–这还只是稍微提一些。换句话说，在此期间，形成了现代的世界。

与此相对照，在1914年以后，直到五十年代末期电子计算机首先付之应用时为止，却很少有新的重要工业部门产生。

在1870年到1914年期间，世界的工业布局发生了急剧的变化。平均每十年左右就涌现出一个新的重要工业地区：1860年到1870年期间是美国和德国，以下二十年间是西部俄罗斯和日本，到1900年时是中欧(即旧奥匈帝国的西部和意大利的北部)。但是，在第一次世界大战到第二次世界大战期间却没有什么新的工业地区加入这个”工业俱乐部”。

但是，现在却出现了迅速变化的迹象。例如，巴西和中国已接近”起飞点”–巴西可能已达到了这一点。换句话说，现在已有迹象表明，基本经济关系将发生迅速的变化。1944年的布里敦森林会议试图恢复1914年以前存在的世界货币制度(而且在1914年以后还继续存在了近二十五年)，六十年代出现了欧洲美元，几年以后又出现了特别提款权的”纸黄金”，最后，放弃以美元作为关键通货。这些，结束了以过去作为准则的时期而明确地导入一个在国际经济、国际货币和国际信贷方面发生重大而迅速的变化和重大创新的时期。

但是，在社会方面也有同样地的必要进行创新，而公共机构也必须学会如何对创新进行管理。

十九世纪末期即是在技术方面有重大创新的时期，又是在社会和经济机构方面有巨大创新的时期。而第一次世界大战以后的五十年，在技术上是停滞而不是迅速变革和创新的时期，在社会和经济机构方面也是停滞的时期。我们目前所知的政府形式大部分是在第一次世界大战以前创立的。十九世纪中叶开始的英国的地方政府改革创立了新的机构、新的关系、特别是政府的新的任务。以后不久，在裨斯麦的德国建立了现代的福利国家。几乎在同一时期，即十九世纪八十年代，美国对政府的理论和实践做出了重大的贡献，即受规章限制的委托。三十年代新政时期的每一项改革，早在二十年以前，即在第一次世界大战以前的进步党时期就已经被讨论和制定出来，并在许多情况下在地方或州一级被付之实施。

伟大的美国大学是1860年至1900年期间六、七位出色的大学校长的创新性的创造(关于这点，见第十三章)。现代的医院基本上是1900年到1920年期间设计出来的。军队在十九世纪中叶的两次重要战争–美国内战和1870年的普法战争中采取了目前的形式。从那以后，发展都是直线性的–军队更大、火力更强、装甲更厚，而战略和战术基本上是一样的，而且强调的也是”硬技术”。即使象坦克和飞机这样根本性的技术创新也大体上被结合于传统的指挥结构和军事学说之中。

现在，在社会和政治方面又迫切边需要进行创新了。现代的大都市需要有新的政府形式。人及其环境之间的相互关系必须予以仔细考虑并重新安排。没有一个现代的政府能够继续进行有效的治理了。当前世界的危机主要是要求进行机构创新时机构危机。

目前的工商企业，其结构和组织，它把知识转化为工作以及工作转化为成果的方式–以及把企业同社会和政府结合起来的方式–全都需要送行重大的创新，全都是创新的机会。目前我们在社会和经济领域肯定需要进行创新，正好像在十九世纪后半期那样。

但是，同十九世纪大为不同的是，从今以后的创新必须纳入于现存组织之中。大型企业以及大型公共服务机构必须日益既能从事行政事务管理，又能从事创新。

首先这些企业和机构所掌握的人力和资本是一百年以前所不能想象的。但是，发明或研究同把发明或研究的成果转化为新企业、新产品或新机构所需的努力之间的比率， 也大大改变了，现在人们已普遍同意，作为一种经验规律，如果在产生一种新思想上花费一美元，则在对之进行”研究”以便把它转化为一种新发现或新发明，就必须花费十美元。在”研究”上每用十美元，在”发展”上至少要花费一百美元。在”发展”上花费一百美元，则在市场上引进和建立一种新产品或一个新企业就需要花费一千美元至一万美元。而只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有一种”创新”。

创新不是一种技术用语，而是-种经济和社会用语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革。创新创造出新的财富或行动的潜力，而不是新的知识。这就意味着大量的创新努力必须来自控制着发展和市场推销所需的人力和财力的地方，即来自现有的大量积聚着受过训练的人力和可以支配的财力的地方–现有的企业和公共服务机构。

对公共服务机构来说，尤其是这样。在一百年以前，公共服务机构很少，也很小。那时的任务主要在于在没有公共服务机构的领域中创建新的机构。目前，公共服务机构已大量存在，而且统治着社会、政治和经济的各个领域。它们代表着现存的官僚机构、现存的专业知识的集中、现存的工作安排以及正在进行中的规划。如果它们不能进行创新，我们所需要的新机构就很难进行有效的创新，而将被大政府、大军队、大大学、大医院等肌肉发达的巨人所窒息。

这并不意味着小企业或个别企业家不再能发挥重要的作用。人民党人有关小企业正在被大企业排挤出市场的讲法是完全不符合事实的。过去二十五年中，有创新性的成长公司全都是从小企业开始的。而且，一般讲来，小企业比大企业于得更好得多。

在每一个行业中，除了由政府保护而拥有垄断地位的以外(如铁路)，那些在几年以前还不为人所知的新兴的小企业已在市场上占有相当重要的地位，并且证明它们不只是能同大型企业竞争而已。对于那些由于自然成长或有意识的政策而发展成为多角化的大企业来讲，尤其是这样。这点在前面已经讲过了。在化学工业、电子设备工业和其它许多工业中，传统的大型企业，如通用电气公司或帝国化学公司已在许多市场中失去了市场地位和市场份额–大部分是失给了具有创新能力的新兴的中小型企业。

在这个要求创新的时代中，一个不能创新的已有公司是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为它的能力的一种试金石。

创新的例子

创新的企业很少，特别是在大企业更少，但也还有一些。人们可以举出这样一些例子，法国的雷诺公司和意大利的菲亚特公司，英国的马克斯-斯宾塞公司和瑞典的ASEA公司， 日本的索尼公司，或者是两次世界大战期间的德国乌尔斯坦出版公司。在美国则有3M公司(明尼苏达采矿和制造公司)、美国电话公司的贝尔研究所、美国商业银行。这些公司显然在创新和接受变革方面没有什么困难。人们能够想象到，这些公司的管理当局很少会提出这样的问题，”我们怎样才能使我们的企业保持灵活性而愿意接受新事物?”这些管理当局忙于寻找人力和资金来实现他们的组织向他们提出的创新任务。

创新性组织不仅限于工商企业。在第二次世界大战期间研制原子弹的美国曼哈顿规划项目和设于日内瓦而由维克托·韦斯科夫(Victor Weisskopf)任首届主任的欧洲核子研究委员会都是创新性的组织。它们之所以更值得注意，是由于其人员中有许多大学教授。而大学教授由于其天生习性，是以反对变革和懒于创新出名的。

这些例子表明，一个组织的创新能力是一种管理的职能，而不是行业、企业规模、组织的年龄方面的问题，更不能象一些能力不强的管理人员通常做的那样，用一个国家的”文化和传统”这些借口来解释。

也不能用该组织是否从事研究工作来解释。贝尔研究所也许是最有生产力的工业研究所了。它的确多年来着重从事于自然规律的基本研究工作。但是，雷诺公司和菲亚特公司的研究工作并不特别出色。它们之所以成为创新性组织是由于能够把新设计和新模型迅速地投入生产和市场。最后，美国商业银行的创新主要在于其顾客业务，表现在其财务结构和信贷、存货和市场推销政策上。

这些例子表明，创新性组织把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。这些组织在开始时可能有一个伟大的创新家。他可能成功地在其周围建立起一个组织，把他的新思想和发明转化成为成功的企业。例如一百年以前德国的沃纳·冯·西门士(Werner von Siemens)、七十年以前建立美国商业银行的吉安尼尼(A．P．Giannini)、以及第二次世界大战以来制造瞬时显象照相机的波拉罗德公司的埃德温·兰德(Edwin H．Land)都是这样。但是，贝尔研究所、3M公司或雷诺公司却并没有这样一个天才创建者。这些创新性组织作为一个组织来创新，即把一群人组织起来从事于持续而有生产性的创新。他们组织起来使”变革”成为”规范”。

这各种创新性组织在它们的结构、业务、特点、甚至在组织和管理哲学方面部极为不同。但它们都有着一些共同的特点，

一、创新性组织知道”创新”的意义是什么。

二、创新性组织了解创新的动态过程。

三、它们有一个创新战略。

四、它们知道，创新需要有不同于经营管理组织而适合于创新的动态过程的目标、方向和衡量标准。

五、创新性组织中的管理当局、特别是高层管理当局起着不同的作用并持有不同的态度。

六、创新性组织是以不同于经营管理组织的方式组织和建立起来的。

创新的意义

创新性组织首先知道”创新”的意义是什么。他们知道，创新不是科学或技术，而是价值。他们知道，创新不是发生于组织之内的某种事，而是以组织以外的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。如果创新以产品为中心，很可能产生一些”技术上的奇迹”，而报酬却令人失望。

世界上制药业界杰出的创新者把他们的目标规定为制造出一些大大改变医疗工作和病人健康的新药品。他们并不是用研究、而是用医疗工作来解释创新。同样的，贝尔研究所始终以下述问题为出发点：”怎样才能使电话服务有所不同?”

但是，毫不奇怪，正是最以市场为中心的创新者们在技术和科学上取得了某些最重要的进步。例如，贝尔研究所发明了晶体管，提出了信息理论的基本数学，并做出了一些有关电子计算机的基本发现。

以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是确定新科学、新知识、新技术和有目的及有系统地组织基本发现工作的最直接的方式。

创新的动态过程

创新性企业了解到创新的动态过程。它们并不认为创新是注定的–至少它们知道，在任何一个随意的模式中都存在着很多的因素，以致没有一个人能够确定这些因素。但是，它们也不象一般人那样认为创新是完全偶然的，是无法预测和无法预言的。

它们知道，创新是按机率分布的。它们知道，可以指出，哪一种创新在成功以后能够产生一种重要的产品或生产程序、一种重要的新企业、一种重要的市场。它们知道如何去有系统地寻找那些能取得成功和报酬的创新活动。

要寻找出这种有”创新倾向”的事物，有一种启发式方法，那就是去发现一种生产程序、一种技术或一门行业的基本经济要害。当一门行业的市场需求日益增长，但未能使这种需求转化为利润时，就可以很有把握地说，在改变生产程序、产品、分配渠道或顾客期望方面进行重大的创新，就会得到很高的报酬。

有很多这方面的例子。造纸工业就是这样一种例子。在全世界范围内，消费者对纸的需求增长很快–年年增加到百分之五至百分之十。但是，造纸工业中的资本回收率并不高。钢铁工业的情况也大致与此相同。此外还有人寿保险业。人寿保险业是少数行业之一，其”产品”是顾客极愿购买的，而且消费者和生产者的利益是完全一致的。但是，人寿保险业却不得不在投保人的强烈抵制下采用”强硬推销”的方法。

当一种经济或一个市场的各个层次之间出现巨大差异时，同样也存在着创新的机会。

例如，拉丁美洲在六十年代的主要成长行业不是制造业，而是零售业。大量人群涌入城市中，并从自给自足经济转变为货币经济。当然，从每个人来讲，他们中大都很贫穷。但总起来看，他们却代表着一个巨大的新购买力。可是，绝大多数拉丁美洲国家中的销售系统却还是都市化以前的模式–店铺很小、资金不足、管理不善、存货不多、周转很慢。只要有一个企业家来提供现代化的销售系统，立刻就会取得成功。而西尔士-罗贝克公司是最先认识到这种机会的。

创新的另一种机会是利用那些已经发生但其经济成果尚未取得的事件。人口变化就是其中最重要者之一，而且几乎是最有确定性的。知识方面的变化确定性较差。因为，从新知识的提出到成果的取得之间的时间难于预知。但它们也提供了机会。还有，最重要而又最难确定的是人的认识、眼界、期望方面的变化。

例如，制药工业的成功在很大程度上就是由于它预计到了人们在认识方面基本变化的影响。在第二次世界大战以后，卫生保健方面的生意在各处都成为一种”好生意”。而药品是贫穷和教育落后的农业国中最容易获得的卫生保健手段。即使在医师和医院缺乏的地方，人们还是可以获得药品并有效地解决许多卫生保健问题。对这一点有所认识的制药公司跑到发展中国家中去，发现那些国家在购买药品方面已是”完全发达”的国家了。

最后，当然还有些创新并不属于上述的类型。这些创新是未曾预料的，是改变世界面不是利用世界。在这类创新中，一个企业着手使某种事发生。这些的确是真正重要的创新。这是亨利·福特式的创新。他预见到了当时尚未存在的某种事物，即一个大众市场，然后着手促使它发生。

这种创新处于机率分布之外–至少是处于机率分布的极端，一般不大可能发生。它们显然是风险极大的一些创新。在这种创新中，每成功一个，就有九十九个失败，有九十九个一无所闻。

对于创新性企业来说重要的是，要认识到存在着这种逾越常规的创新，而且这种创新是极为重要的，必须留意这种创新的机会。但是，就其本身的性质来讲，工商企业无法对这种创新进行有系统、有目的的组织工作。这种创新无法进行管理。

这种创新虽然十分重要，但极为稀少，甚至无法以管理例外的方法来处理。可是，只要企业把注意力集中于机率模式并制定其创新战略，利用这些手段来创新，则在其创新过程中自然会对这些例外的、伟大的、有历史意义的创新十分敏感，并能及早认识它和利用它。

为了对创新进行管理，一个管理人员不一定是一个技术专家。事实上，第一流的技术专家往往很少能管好创新工作。他过于陷在其专业之中了，因而很难看出专业以外的发展。一位冶金专家往往不能看出塑料方面一些新的基本知识的重要性。而塑料方面的新发展却会在相当短的时期内使他引以自豪的许多产品成为陈旧过时。同样的，创新管理人员也不一定是一个经济学家。经济学家从其本性来讲，只是在创新大量普及后才会注意到创新的影响。创新管理人员必须预测各种要害之点和机会所在–而这却不是经济学家之所长。创新管理人员必须把创新作为创新来研究，并研究创新的动态过程、模式、可预测性。为了对创新进行管理，一个管理人员至少必须了解创新的动态过程。[1]

创新的战略

正好像所有的企业战略那样，创新的战略也是从下述问题开始的，”我们的企业是什么以及它应该是什么？”但是，它有关未来的假设却不同于继续经营中的企业所作的假设。后者的假设是，目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将会继续下去。继续经营中的企业战略的首要目标是使已存在的或正在建立中的事物最优化。

创新性战略之占主导地位的假设是，所有现存的事物都处在陈旧的过程中。其假设必然是，所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序，迟早–而且常常是很快–将下降而不是上升。

因此，继续经营中的企业战略的基本要求是”更好些和更多些”，而创新性战略的基本要求是”新的和不同的”。[2]

创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新性组织不为保卫过去而花费时间和资源。只有有系统地抛弃过去才能解放出用于新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源–能干的人员。

现有大企业在创新上的最大障碍可能就是不愿抛弃过去。通用电气公司之所以未能在电子计算机领域中取得成功，从公司内部的原因来讲，在很大程度上就是由于不愿和不能把高质量和有取得成就能力的管理人员和专业人员用于这一领域。的确，通用电气公司曾经安排过许多优秀人员到电子计算机部门中去，但却很少让他们长期待下去。当他们从研究室或大事业部等原工作岗位刚一调出，人们就叫嚷起来了，”我们不能没有他们”。于是他仍就回到原来的工作岗位去改进那些已经知道和已经做过的事物了。

新事物，特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的创新，同继续经营中的业务的巨大数量、巨大收入和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。、因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。

创新战略中的第二点就是要清楚地认识别创新要树立高目标。一般讲来，对一种现有产品作些小的改进是同创新一种新产品一样困难的。

前引论文的作者迈克尔·卡米作为一项经验规则指出，一项创新工作的预期成果至少应为达到公司目标所需的成果三倍之大。这可能还是讲少了。在改进性工作中，例如增加一种新产品、提高一种产品线的等级、扩大市场等，其成功率约为百分之五十，失败的不会超过一半。

创新性工作却不是这样，必须假设其大部分工作不能取得成功。十分之九的”卓越想法”都变成毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并可以实行，但十分之九会陷于失败，或者只取得微小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是高的。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力。创造出有价值的新观念，而不是使现有价值的满足得到少许改进。创新工作的目标在于造成很大的不同。而造成很大不同的并不是技术上的决策，不是科学的提高，不是高昂成本和艰苦工作，而在于对环境产生的影响。

创新工作的成功率平均只有十分之一，因而必须树立高目标。成功的一项创新工作必须弥补失败的九项，并产生出自己的成果。

现在，绝大多数人都记得伯纳德·巴鲁克(Bernard Baruch)是美国在第一次世界大战期间主管战时经济的人，是从伍德罗·威尔逊到哈里·杜鲁门历届美国总统的朋友、知心人和顾问。但是，在巴鲁克成为老资格的政治家之前，他曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。在那个时期，即第一次世界大战以前三十年，其他金融家都在房地产和铁路债券上投机，而巴鲁克则投资于新的创新事业。他显然不大了解技术–至少他装作不了解。他所投资的是人而不是新思想。他在一个初生企业的很早阶段就投资，一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助。他投资的原则是，投资项目的十分之八将是失败的，并无法收回投资。但他认为，只要有十分之二是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明他的认识是对的。

一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。当最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。

前面在第二十五章中曾经讲过，新技术对社会的影响很难预料，有时是无法预料的。其实，同真正的新事物有关的一切都是难于预料的。例如，在第二十五章中讲过这样的例子，1950年左右对电子计算机的市场前景作了认真的市场研究，但在估计上却出了很大的错误。而且，较之对新事物的最终成功的预计更为因难的是对它成功的速度的预计。”时间进度是最主要的”–对创新工作来讲尤其是这样。但是，时间进度是完全无法预料的。电子计算机、抗生素、全录复印机等创新项目都是很快就席卷整个市场。但是，每有一个较预期为快而获得成果的创新项目，就有五、六个创新项目长期间似乎一无所成，但最终也许取得了同样大的成功。最出色的例子可能是蒸汽轮船了。它在1835年已显示出较帆船优越，但直到五十年以后才取代了帆船。事实上，”帆船的黄金时代”，快速帆船达到完善的程度，是在蒸汽轮船已充分发展后才开始的。换句话说，蒸汽轮船在近半个世纪中仍旧是”未来的”而似乎永远不会成为”现在的”。

但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目象流星般地升起来了，它在很短几年内成为一种新的重要工业，一种新的重要产品线和重要市场。但是，在它达到这步以前，没有人能够预言它将在什么时候起飞，甚至没有人能够预言它是否会起飞。

衡量和预算

创新的战略要求不同于继续经营中的企业所用的衡量方法、预算和预算控制。

如果把适用于继续经营中的企业的衡量方法(特别是会计惯例)用到创新性工作上去，那就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力，正好像叫一个六岁孩童负重一百磅长途步行一样。而且，它也不能给予真正的控制。最后，当创新成功时，它可能成为一种真正的威胁。因为，到那个时候，需要有适合于快速成长的控制，即显示出利用成功所必需而又防止过度扩张的努力和投资。

成功的创新性企业在很早以前就知道了这点。

经营管理上最古老、最知名而又最成功的控制制度可能是杜邦公司的控制制度了。它早于二十年代就作为一种模式制定出来，使各个事业单位全都以投资回收率作为中心。但是，在那有名的模式中却并不包括创新工作。只要一个事业单位、一条产品线或一种生产程序还是处于创新阶段，它在创新上所用的资本就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内。其费用也不包含在该事业单位的费用预算之内。这两者都单独分开。只是在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年多以后，才归并到进行这项创新的事业部的预算中进行衡量和控制。

这就保证了该事业部的总经理不会由于创新威胁到事业部的收益记录和成绩而加以抵制。它也保证创新工作所用的费用和投资能够得到严格的控制。它使得有可能在每一步提出这样的问题，”我们所期望的最终成果是什么?风险因素即不成功的可能性有多大?”"我们是否有理由继续进行这项创新工作?”

继续经营中的企业的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。在继续经营的企业中，所提的问题始终应该是，”这项工作是必需的吗?我们是否可以不要这项工作?”如果答案是”我们需要这项工作”，那就应该再问一下”所需要的最低程度的支持是什么?”

就创新工作来讲，首要的和最严肃的问题是，”这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的，那就应该问一下，”在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来生产性地进行工作？”

用于创新工作的独立衡量系统可以对决定创新战略的三项因素进行衡量。这三项因素是：最终机会、失败的风险、所需要的努力和费用。如果没有这种独立衡量系统，在机会极为有限而失败的风险很大时，可能会继续投入各种努力，甚至还可能增加各种努力。

这方面的例子有六十年代后期一些制药厂以很高的科学上的独创性来生产多种广谱抗生素。当时，合成一种较市场上已有的抗生素好得多的新的广谱抗生素的可能性已很小。换句话说，失败的风险很大。而机会却比十年以前小得多。即使是一种性能好得多的抗生素也必须同已有的很好的产品相竞争，而后者是已为医师所熟悉并知道如何使用的。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种”差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域中要发现任何真正新的东西所需的费用和努力，却迅速增加了。传统的市场观点，都按照市场的大小而推断出一种”更好的”新产品就会取得很大的成功；完全会使人误入歧途–事实上有很多公司就是因而误入歧途的。

因此，对成功的创新最有害的莫过于树立一个每年”利润增长百分之五”的目标。在创新的头三年或头五年–有的时间更长–利润根本没有增长，根本没有什么利润。在以后的五年至十年的期间，利润的增长率可能接近于每年百分之四十，而不是百分之五。只有在创新项目相当成熟以后，才能期望其利润每年以一个小的百分比增长。但是，到了那个时候，它们已不再是创新项目了。

因此，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营。而通常的预算和会计手段却能相当迅速和可靠地把努力和投资的目前成果反馈回来。创新的诱惑在于，没有任何的成果却不断的投入人员和资金。因此，对创新进行管理中十分重要的是仔细考虑一下所期望的是什么，以及将于何时取得成功。这些期望不可避免地会由于各种事件而改变。但是，除非有中间成果，特别是进展、创新过程中实际作业的”结果”，否则无法对创新进行管理。

杜邦公司在二十年代后期着手从事聚合物的研究。这项研究终于导致十年以后产生了尼龙。但在当时，却没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，是否能制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革或新的润滑剂(当然，最后这些产品都制造了出来)。直到接近于研究工作的结尾，才看得出来第一项主要的商业产品将是合成纤维。但是，杜邦和负责研究工作的科学家卡罗瑟斯(Carrothers)博士从一开始就有系统地画出了一张进程图，表明可能期望得到些什么样的发现和成果，以及什么时候得到。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔两三年就加以修改。但始终重新画出以下各个阶段的进程。杜邦只是在已获得聚合纤维因而可以从事大规模的发展时才大量投资。在此以前，他所花的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用。

失败的风险

一项革新的战略必须建基于明确地承认失败的风险–也许更为危险的是”近于成功”的风险。

在适当的时候决定放弃一项革新，是如同知道应开始哪一项革新一样重要的，也许更为重要。成功的实验室主任知道在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。不太成功的实验室主任则一个希望接着一个希望，迷惑于一个研究项目的”科学挑战”，或受骗于科学家一再重复的”明年有突破”的诺言。而不成功的实验室主任则不能放弃一个研究项目并不能承认那看来似乎很好的主意却已经变得只是浪费人力、时间和金钱。

但是，有相当数量的创新工作结果却是一种”近于成功”，而不是成功或失败。近乎成功可能比失败更为危险。有很多例子，创新出来的产品或生产程序，原来期望会使该行业”革命化”，却只不过是在现有产品线中作了一些小的增加，既不是一种可以放弃的失败，又不是大有不同的成功。还有些创新项目，在开始时看来很”激动人心”，结果却在酝酿期间被其它更具创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为”人人都买”的产品，结果仍只是”专门”的产品。有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。

因此，在对创新进行管理时特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，当该项创新成为一种产品、一种生产程序或一项事业时，．把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望时，就不要再投入更多的人力和金钱。最好提出这样的问题，”我们是不是应该撤退呢?如何撤退呢?”

伯纳特·巴鲁克在七十年以前就已经知道这点了。据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说，”当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说，”我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为我可以把它变得象原来预期的那样成功。但从来都没有成功过。可是，我却发现，我失去了真正的机会，误把金钱投入’健全的投资事业’而没有投入未来的大好机会。”

创新的态度

经理人员和工人反对变革，多年来被认为是管理的一个中心问题。关于这个题目，写了无数的书籍和论文。举办了无数的讲习班、讨论会，开设了无数的课程。但是，在解决这一问题上到底取得了多大的进展，是大可怀疑的。

事实上，只要还在谈论什么”反对变革”，这个问题就无法解决。这并不是说不存在着反对变革的情况，也不是说这不是一个重大障碍。但是，如果把注意力集中在”反对变革”上，那就会把问题的含义搞错，使问题更难处理，而不是更易处理。为了使问题能够解决，就应该把它看作是一种挑战，要创造、建立和维持一种创新组织。在这种组织中，变革是常规而不是例外，是机会而不是威胁。因此，创新是一种态度和实践，首先是高层管理的态度和实践。创新组织使高层管理扮演一种不同的角色，使高层管理同其组织有一种不同的关系。

在管理教科书中讨论的传统的经营管理组织中，高层管理是最后裁判者。这事实上意味着管理当局的最重要的权力是否决权，其最重要的角色是对没有完全考虑好和制定好的建议和想法予以否定。这种观点可用尤尼莱佛公司的一位高级经理人员多年以前的一首打油诗来表明：

沿着这棵树

由根到树头

想法往上送

否决往下流。

而在创新性组织中，管理当局的最首要的职责却与此相反，在于把不切合实际的、不成熟的、粗略的想法转变成为具体的创新实际。在创新性组织中，高层管理认为自己的职责就是倾听并认真对待各种看法。它知道，新看法总是”不切合实际的”。它还知道，只有提出了许多愚蠢的想法以后，才能得出一个成功的主意，而在早期阶段，无法区分愚蠢的想法和天才的灵感。这两者看来都一样的不切实际或一样的极为出色。

因此，创新性组织中的高层管理不仅象所有的企业管理当局那样应该”鼓励”提出各种想法，并且不断地提出这样的问题，”怎样才能使这个主意切合实际、现实可行、发挥作用?”它积极地、迅速地对最粗略和显然最愚蠢的想法进行深入考虑，从中发现某些新东西，以便能对其可行性进行评价。

创新性组织中的高层管理是创新的主要”动力”。它运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意见为整个组织所关心。创新性组织中的高层管理对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。

但是，要做到这点，其先决条件是，要对高层管理同企业中的人们群体组织之间的相互关系重新予以组织。传统的组织当然还继续存在。事实上，在组织图上，创新性组织同最严重的官僚性组织可能很少差别。而一个创新性组织完全不一定是”放任的”或”民主的”。但是，创新性组织在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统。传统的组织把注意力集中在工作的逻辑上，而创新性组织朋还有一种把注意力集中在思想的逻辑上的关系。

正如在前面提到过的，在创新性组织中，高级经理人员一般在安排好的(但却不一定是固定的)会议中同整个组织中的年青人员会晤。而在这种会晤中，高层管理并不提出什么”议程”，而只是同年青人坐在一起并提出这样的问题，”你们看到了一些什么机会?”

在3M公司成长和发展最快的时期，它决不是一个放任的公司，而是由两三个最高层人物严密控制的，由他们做出所有的决定。但是，即使是资历最浅的工程师也被鼓励、事实上是被命令向高级管理当局提出任何想法，无论这种想法是多么的粗略。而当工程人员提出来以后，高层人物总是对他说，”我还不大理解你的想法，是否请你把这想法再进一步加加工?”如果工程人员作了肯定的答复，就会要求他把他的想法写下来，附上一份预算报告–常常还会使他摆脱其它的各种工作，给他一小笔资金和一两年的时间，叫他继续干下去。这样做法的结果是，该公司从一家不知名的小型磨料制造商变成了美国最大的企业之一。

但是，3M公司的年青工程师却被严格地要求承担起他们的责任来。当然，他们不会全都成功。事实上，提出新想法的十个人中只有一两个人取得成功。不会由于提出新想法而未取得成功去责备他们–至少在第一次不会责备他们。但是，如果他们没有承担起责任来，没有从事和进行工作，不实事求是地对进展进行评价，更不用说不使高层管理充分了解项目的进展情况了，那是不能容许的。

创新性组织要求在整个组织中有一种学习气氛。它树立和维持继续学习的精神。任何时候都不允许任何人认为自己已”都学会了”。对组织中的所有成员来说，学习都是一个继续不断的过程。

反对变革是由于无知并对不了解的事物感到害怕。必须使人们把变革看成是一种机会，那样就不会害怕了。日本人就把变革看成是一种机会，因为他们的职业是有保障的。他们不必担心由于提出某种新的主意而使自己或自己的同事失去工作(见第二十章)。但是，日本人之所以能克服恐惧和无知，是由于他们不断地改变个人成就、得到别人承认、获得满足的机会；在日本的训练班中提出一种新思想的人，即使这种新思想极为重要而盈利，也得不到金钱报酬。但是，即使他提出的只是作些很小的改进，也会在地位、别人的赞赏、个人的愉快方面有所提高。

我们不一定要到日本去学这一点。在美国企业中广泛应用的”建议制度”也提供出同样的教训。凡是以别人的赏识、个人成就、参与管理作为报酬的建议制度，都取得了成功。一个工厂中采用这种方式的建议制度的部门，虽然存在着在职业保障方面的担心和工会的限制，却很少反对变革。而在大多数企业中，建议制度不是采取的这种方式，那么无论对成功的建议付给多少酬金，就不能取得成功，也不能达到建议制度所设想的改变职工的行为和态度的目的。

创新的组织结构

为了追求创新，必须在继续经营中的企业结构之外有一个独立的组织结构。创新性组织认识到，人们不可能同时又创造新事物，又关心已有的事物。它们认识到，对于现存企业中的人们来说，维持现有企业的任务已很艰巨，不可能再有很多时间从事于创造新的、未来的不同事业了。它们也认识到，关心未来也是很艰巨而困难的一项任务，不可能再去照顾当前的事业。这两项工作都必须做，但它们是不同的工作。

因此，创新性组织把新的事务放到专门从事创造新事物的独立组织部门中去。

最早的例子也许要算是二十年代初期设于威明顿的杜邦公司的发展部门了。该部门专门从事于创造未来。它不是研究部门–杜邦公司还有一个单独的大型研究所。这个发展部门的任务在于发展新的事业单位。它不仅关心其技术、产品和生产程序，也关心其生产、财务和市场推销。3M公司除了研究中心以外，也建立了一个独立的企业发展中心。

通用电气公司于1952年着手从事大规模的改组。这项改组以后成为世界上其它大型企业进行重大的组织变革的最初模型。但是，在通用电气公司着手从事改组时，却不懂得上述道理。所以，在它的改组计划中，每一”产品事业部”的总经理同时负责继续进行中的业务和未来的新的、不同事业的创业工作。这种办法似乎是很可取的，而且似乎是必然的。因为一个产品事业部的总经理应该而且可以象一个独立企业的总经理那样行事。但是，这实际上却行不通–这些事业部总经理并没有做出什么创新。

原因之一就是继续进行中的业务的压力。事业部总经理既没有时间也没有动力来从事使自己经营的产品陈旧无用的工作。另一个同样重要的原因是，真正的创新很少是已存在的事业部的一种延伸，很少能适应于当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。但是，人们当然只能规定当前业务的范围、产品、技术、生产程序以至市场。最重要的创新机会总是在现有的规定之外–因而在现存的分奴化的产品事业部”指定范围”之外。经过了十年左右，通用电气公司开始从其挫折中得出正确的结论，开始把重大的创新项目独立于现存产品部门和产品事业部之外–同杜邦公司多年来组织其它创新工作的方式非常类似，即组织在一个单独的”企业发展”组织单位之中。

公共服务机构中的经验也表明，最好把创新工作独立于现存的管理组织之外。

人们经常注意到，美国的大学比欧洲大陆的大学有更高的创新能力。其主要原因显然并不是美国的学者较为不反对变革，而在于美国大学较易于建立一个新的系、新的教师班子、甚至新的学院来做新的事情。而欧洲的大学则常常受到法律和传统的限制，在现存的系科或教师班子中去从事新的工作。这不仅立即造成了”新旧之争”(原有的把新的看成是一种威胁而与之进行斗争)，而且通常使新的工作不能得到它成功地从事创新所需的各种资源。例如，最能干的年青学者不得不在巨大的压力下站在”安全的”传统派一边。因为后者还掌握着升迁的大权。在欧洲的学术环境中，要迅速进行重大的创新，往往要求有一些”分离独立的机构”。十七世纪后期英国在物理和化学上的伟大时代是由于在已建立的大学制度之外创办了皇家科学院才引入的。两百多年以后，一个类似的分离独立的机构–伦敦经济学院的建立，在经济学和社会科学的教学领域中导致了真正的创新。在法国，拿破仑有系统地在大学制度之外建立了一些高等学院，如技术学院和师范学院，把它们作为在学习和研究方面进行创新的工具。这种创新的例子之一是实现当时新提出来的教师需要训练以及实际可以加以训练的思想。德国在第一次世界大战以前的十年间建立了独立的科学研究机构–凯撒-威廉研究院(现名马克斯-普朗克研究院)。其主要原因之一就是为了获得建立新学科和在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。

同样的，发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会之所以在原有学术机构和政府机构之外独立建立，也正是由于它们的目的在于创新。

创新是一种”事业”

同时，创新性组织还认识到，创新工作从一开始就应该看作是一种”事业”，而不是一种”职能”。具体来讲，这就意味着要抛开传统的时间顺序，即首先是”研究”，其次是”发展”，再次是”制造”，最后是”市场推销”。创新性组织把这些职能性技能看成是同一个过程即发展一项新事业的过程的各个组成部分。这些工具中的每一项，在什么时候以及如何发挥作用，取决于环境的逻辑，而不取决于事先规定的时间顺序。

因此，当决定从事任何新项目时，就要指派一位方案经理或事业经理去负责。他可能来自任何一个职能部门，也可能不属于任何职能部门。他可能从一开始就从事任何一项职能工作。例如，在没有进行任何研究工作之前就应用市场推销；或者，在他还不知道是否会有产品以前就拟订出未来事业的财务要求。

传统的职能从今天向明天去组织工作，而创新性职能则从我们想要达到的目标出发，倒溯回来决定我们目前应该做些什么，才能达到目标。

创新的设计原则是在现存结构之外建立一个作为”自主单位”的小组。它不是传统意义上的”分权化事业部”，但它必须是自主性的，并独立于现行作业性组织之外。

在一个大企业中组织创新性单位的一种方式是把这些创新性单位组成一个创新性集团，由高层管理中的一位成员来领导。这位成员不担任其它工作，只是负责指导、帮助、建议、检讨、指挥创新性小组的工作。这事实上就是杜邦公司的发展部门。创新有着它自己的逻辑，不同于一个继续经营中的企业的逻辑。各个创新性单位之间，无论在技术、市场、产品、服务等方面有多大的不同，但它们在创新这一点上是共同的。

未来的创新将日益与现有企业已做的事大不相同。对于这种创新来讲，上述的自主小组组织还是限制过多了，可能有必要建立一种真正独立企业的创新单位。

美国的一些大公司，如通用电气公司和威斯汀豪斯公司；以及欧洲的一些大公司，采用同负责创新工作的”企业家”合伙的形式来组织创新工作。创新工作组成为一个独立的公司。母公司拥有其大部分股票，并有权按预定的价格全部买下占少数的股票。而企业家，即直接负责从事创新活动的人都是据有相当股票的股东。

这种形式的优点之一是易于解决报酬问题。在通常的经营管理组织中，象高级研究科学家或高级市场推销人员这样一些从事创新工作的人员，可以要求付给高额薪水。但是，使创新性企业负担高薪成本并不可取–它无力负担。同时，按成果对从事创新的企业家付给报酬要好得多。但是，创新工作的成果往往在多年内都不知道。因此，较恰当的办法是，付给从事创新的企业家不高的薪水，而在取得成果后则付给巨额报酬。”合伙企业”的形式就能够做到这一点。它还能减少(虽然永远不能完全消除)在现有公司结构中建立独立的创新组织会引起的矛盾–这也是一项不小的优点。

但是，不建立合伙企业也可以达到同样的成果–只要税法允许的话(而在许多国家中，税法却不允许这样做)。例如，3M公司对它的负责一个方案小组的青年工程师从来没有采取合伙企业的形式。它从来没有建立一个独立的公司，使从事创新工作的企业家成为股东。而这些企业家的薪水在创新取得成功以前一直处于较低的水平。在创新取得成功以后，这些企业家不仅可以留下来管理他们创建起来的事业，其薪水也提高到同他们创建起来的事业的规模和成就相称的水平，而且可以获得相当大的奖金。

从事创新工作的企业家成为合伙人和股东的这种”合伙”形式今后是否会普遍起来，既取决于税法，又取决于经济和组织的结构。但有一条重要的原则：从事创新工作的企业家的报酬应该适应于创新过程的经济现实。创新过程的风险很大，取得成果以前的时间很长，而成功以后的报酬则很高。

创新性公司不论把创新性小组建成为一个独立的公司或只是一个独立的单位，都要采用某种系统管理的设计原则。其中有些经营管理单位从事于管理已经知道和已经做的工作，有些创新单位同这些经营管理单位是分开的，但同它们一起工作，又自行工作，并负有自己的责任。这两种单位都必须互相独立地向高层管理报告，并与他们一起工作。在现存组织中创新要求采用一种混合而相当复杂的组织设计。这种组织设计既不是集权化的，又不是分权化的。在这种公司中，职能组织、联邦分权制组织、模拟分权制组织以及小组组织，可能互相并存并在一起工作。

创新性组织，即反对停滞而不反对变革的组织，是对公、私管理当局的一大挑战。我们可以有信心地肯定，这种组织是有可能存在下去的，现在已存在着不少了。但是，如何使这种组织普及，如何使它们对社会、经济和个人有生产性，在很大程度上还是一个没有解决的问题。各种迹象表明，未来的时期将是一个创新的时期，一个在技术、社会、经济和机构方面迅速变革的时期。因此，各种迹象表明，在二十世纪的最后二十五年中，创新性组织必然将发展成为最重要的机构。

[1] 有关这点的详细讨论，见我的《成果管理》一书，特别是其第二部分。

[2] 迈克尔·卡米留根有说服力地对此进行了论述。他曾成功地担任过国际商用机器公司和全录公司的长期规划部主任。见他的论文《企业规划和企业机会》，藏于彼得·德鲁克编，《在目前培训来来的企业领导人》。

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古之学者必有师。师者，所以传道受业解惑也。人非生而知之者，孰能无惑？惑而不从师，其为惑也，终不解矣。

生乎吾前，其闻道也固先乎吾，吾从而师之；生乎吾后，其闻道也亦先乎吾，吾从而师之。吾师道也，夫庸知其年之先后生于吾乎？是故无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也。

嗟乎！师道之不传也久矣！欲人之无惑也难矣！古之圣人，其出人也远矣，犹且从师而问焉；今之众人，其下圣人也亦远矣，而耻学于师。是故圣益圣，愚益愚。圣人之所以为圣，愚人之所以为愚，其皆出于此乎？

爱其子，择师而教之；于其身也，则耻师焉，惑矣。彼童子之师，授之书而习其句读者也，非吾所谓传其道解其惑者也。句读之不知，惑之不解，或师焉，或不焉，小学而大遗，吾未见其明也。

巫医乐师百工之人，不耻相师。士大夫之族，曰师曰弟子云者，则群聚而笑之。问之，则曰：”彼与彼年相若也，道相似也，位卑则足羞，官盛则近谀。”呜呼！师道之不复，可知矣。巫医乐师百工之人，君子不齿，今其智乃反不能及，其可怪也欤！

圣人无常师。孔子师郯子、苌弘、师襄、老聃。郯子之徒，其贤不及孔子。孔子曰：三人行，则必有我师。是故弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻，如是而已。

李氏子蟠年十七，好古文，六艺经传皆通习之，不拘于时，学于余。余嘉其能行古道，作《师说》以贻之。

【诗文翻译】

古代求学的人必定有老师。老师，（是）靠（他）来传授道理，讲授学业，解答疑难问题的人啊。人不是一生下来就懂得道理的，谁能没有疑惑（的问题）？（有了）疑惑，如果不跟老师（学习），那些成为疑难问题的,（就）始终不能解答了。出生在我前头（的人），他懂得道理本来早于我，我（应该）跟从（他），把他当做老师；出生在我后面（的人），（如果）他懂得道理也早于我，我（也应该）跟从（他），把他当做老师。我（是向他）学习道理啊，哪管他的生年比我早还是比我晚呢？因此，无论（地位）高低贵贱，无论（年纪）大小，道理存在的（地方），就是老师所在的（地方）。

唉，（古代）从师（学习）的风尚不流传已经很久了，要人没有疑惑就难了！古代的圣人，他们超出一般人很远，尚且（要）跟从老师请教；现在的一般人，他们（的才智）低于圣人很远，却以向老师学习为耻。因此，圣人（就）更加圣明，愚人（就）更加愚昧。圣人之所以（能）成为圣人，愚人之所以成为愚人，（原因）大概都出在这里吧！（人们）爱他的孩子，（就）选择老师来教他。（但是）对他自己呢，却以跟从老师（学习）为可耻，（真是）糊涂啊！那些孩子们的老师，（是）教孩子们文字，（帮助他们）学习断句的（老师），不是我所说的（能）传授那些（大）道理，解答那些（有关大道理的）疑难问题的（老师）。不理解（书本上的）字句，不能解决（大道理的）疑难问题，有的（书本上的字句）向老师学习，有的（大道理的疑难）不向老师学习；小的方面（倒要）学习，大的方面（却反而）放弃（不学），我未能看出那种人（是）明白（事理）的！巫医乐师和各种工匠，（他们）不以互相学习为耻。士大夫这一类（人），（一听到有人）称 “老师”称”弟子”等等，就许多人聚（在一块儿）讥笑人家。问他们（为什么讥笑），（他们）就说：”那个（人）同那个（人）（指老师和学生）年龄差不多，道德学问也差不多啊，（以）地位低（的人为师），就可羞耻，（以）官职高（的人为师），就近乎谄媚！”唉！（古代那种）跟从老师（学习）的好风尚不能恢复，（从这些话里就）可以明白了。巫医乐师和各种工匠，君子们认为（是）不值得一提的，现在君子们的见识竟反而比不上（他们），可真奇怪啊！

圣人没有固定的老师，孔子（曾）以郯子、苌弘、师襄、老聃为师，郯子这些人，他们的贤能（都）比不上孔子。孔子说：”三个人同行，（里面）一定有（可以当）我的老师（的人）。”因此，学生不一定（永远）不如老师，老师不一定（样样都）比学生贤能，（老师和学生的区别只是）听到道理有的早有的迟，学问和技艺（各）有（各的）专长，（只是）如此罢了。

李家的孩子（叫）蟠（的），年纪十七（岁），喜欢古文，六经的经文和传文都普遍学习了，（他）不受（当时士大夫那种耻于从师的）时俗的限制，向我学习。我赞许他能够遵行古人（从师）的正道，（所以）写（这篇）《师说》送给他。

回答者： 帅帅的老木匠

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http://zhidao.baidu.com/question/3701044

http://wenku.baidu.com/view/e6aaaa07e87101f69e3195ea.html

海上生明月，天涯共此时！

2：伸出你的右手，再看看你的左手，所有的线条都没有尽头的，因为尽头在你这里，你是我生命的延续！

3如果我是蜻蜓，我会用一千只眼睛看着你；如果我是蜈蚣，我会用千万条胳膊拥抱你；如果我是上帝，我会派天使保护你。可我什么都不是，所以只能想你。

4想一个简简单单的理由，找一个善善良良的妻子，生一个聪聪明明的孩子，过一个平平常常的日子，一辈子！

5给你开一付爱情灵药 ：真心一片，温柔二钱，尊重三分，体贴四味，谅解五两，以健康为药引，以似水柔情送服之，剂量不限多多益善，长期服用可白头偕老。

6爱你每餐价钱-早餐$想想你；午饭$想抱你；晚餐$想亲你；宵夜$一生一世我爱你！

7我对你的爱>丈夫的温柔 情人的热度 花痴的专一 父母的诚恳 兄长的大度 保姆的周到 下属的服从 取款机的慷慨。亲爱的，满不满意？

8在这深情的季节里，我好想送你一束盛开的玫瑰和数不尽的祝福！但愿这玫瑰的清香能淡淡地散发出对你的柔柔关怀和思念的气息，情人节快乐！

9在这个与众不同的情人节里，我把誓言一生一世戴在你的手指上,纵然一生平平淡淡,同尝甘苦,我愿永远为你挡风遮雨共度朝朝暮暮。情人节快乐！

10：曾经爱你，是真的；依然爱你，也是真的。情人节里，让我把这份爱 汇成涓涓的祝福，真诚的祝福你幸福、快乐永远！

11：这一刻，有我最深的思念，让云捎去满心的祝福，点缀你甜蜜的梦，愿你拥有一个幸福快乐的情人节。

12：真诚之中，与你相识相知，灵犀之间，与你朝夕相伴。情人节快乐！

13：真希望小路没有尽头，就这样手拉手一直走下去，让我们共同走完以后生命的每一个情人节，祝节日快乐！

14：真正的爱情必定孕育着苦难，只有在苦难中才能挖掘出莫大的喜悦。你是我的唯一。情人节快乐！

15：只要你还在远处看着我，就不会有别人走进我的心里，一颗心永远为你而跳动。亲爱的人，情人节快乐！

16：终于等到今天，我才能鼓足勇气，向你说：做我一生唯一的情人吧。

17：自己买玫瑰，算了，会被人笑的；买巧克力，算了，会胖；点上蜡烛，算了，没有情人；情人节，愿没有情人的你和我一起度过快乐情人节！

18：最浪漫的故事没有结局,最幸福的爱情没有言语,只有彼此心灵的契合、我的爱人,一切尽在不言中 ！我要祝你情人节快乐！

19：最难忘的是你的微笑，当它绽开在你的脸上时，我仿佛感到拂过一阵春风，暖融融的，把我的心都溶化了。

20：左手刻着我，右手写着你，心中充满爱，当我们掌心相对，心心相印时，所有的人都会看到–我爱你。

21：爱你就是这么莫名其妙，就是这么义无返顾，我知道我不会是你今生的唯一，但你却是我一生的最爱！祝你情人节快乐

22：看到你，我怕触电；看不到你，我需要充电；如果没有你 ，我想我会断电。爱你是我的职业，想你是我的事业，抱你是我的特长，吻你是我的专业！

23：爱你是我一生无悔的决定，漫天星星都是我注视你的眼睛。无论结局如何，我都知道：此生最爱是你 ！情人节快乐！

24：爱是牵挂，爱是奉献，是思念的痛，是回忆的甜，是难舍难分，是晨昏心颤的期盼、、、、、、爱人，你好吗？

25：爱是一种感受即使痛苦也会觉得幸福、爱是一种体会即使心碎也会觉得甜蜜、爱是一种经历即使破碎也会觉得美丽。

26：爱是缘分，爱是感动，爱是习惯，爱是宽容，爱是牺牲，爱是体谅，爱是一辈子的承诺。

27：不是因为寂寞才想你，而是因为想你才寂寞。孤独的感觉之所以如此之重，只是因为想得太深

28：不因寂寞才想你，而因想你才寂寞。孤独的感觉之所以如此之重，只是想你太深。书不尽言，言不尽意，意不尽情，情不自禁地对你说声：我真的好想你！

29：初次的相见，你便是我无法抹去的思念；命运捉弄，你我擦肩而过。纵使有缘无份，我依然是你忠实的朋友，衷心祝福你情人节快乐！

30：初恋是雾，你是雾中的玫瑰，隔着青纱看你，叫我心醉！！！

31：从见你的第一眼开始，我就发现终于找到我的另一半了！我要给她一生的幸福！从未动摇过！我坚信一生不动摇！情人节快乐！快乐情人节！

32：当阳光还没爬上布满蔓藤的篱笆；我的迫不及待的红玫瑰早已缀满了你的窗台。让它带给你我最真挚的祝福：祝你情人节快乐！

33：给爱一张不老的容颜，让相爱过都终身不变；给爱一个不悔的誓言，让相爱过都彼此思念；给爱一片辽阔的蓝天，让那真爱充满人间。情人节幸福快乐！

34：好希望陪着你一直到老，让你做我手心里的宝。

35：怀念你、想念你 ，季节匆匆地走过，岁月带来了变化，却为什么总抚不去对你的思念。一颗久久悬着的心，总在怀念你，祝你情人节过得愉快！

36：挥不去的暮色，几悉思念，道不尽的千言，真心的祝福，悄悄地告诉你，我想念你，一声亲切的问候，情人节快乐！

37：或许我没有太阳般狂热的爱，也没有流水般绵长的情，只知道不断地爱你爱你、无所不能地为你……”我无法保证、无法向你承诺什么，但我会做到：如果有一天你有饥饿的感觉，那时你定会看到，我已含笑饿死在你的怀抱中。

38：好想做你的手机，揣在你怀里，捧在你手里，看在你眼里，记在你心里！

39：世间本无沙漠，我每想你一次，上帝就落下一粒沙，从此便有了撒哈拉！这世界本来没有海，只因为我每想你一次，上帝就掉下一滴眼泪 ，于是就有了太平洋。

40：长相思，晓月寒，晚风寒，情人佳节独往还，顾影自凄然。见亦难，思亦难，长夜漫漫抱恨眠，问伊怜不怜。

41：鱼对水说：你看不见我的眼泪，因为我在水里。水说：我能感觉到你的眼泪，因为你在我心里。

42：情人节，我愿做一条鱼，任你红烧、白煮、清蒸，然后躺在你温柔的胃里。

43：对你的思念太重，压断了电话线，烧坏了手机卡，掏尽了钱包袋，吃光了安眠药，哎！可是我还是思念你。

44：你是毒药，渗入我的血液，穿透我的神经，控制我的大脑，2月14日毒性发作，请别忘了，给我解药。

45：知道情人节我想吃什么吗？煮你，炒你，清蒸你；烤你，焖你，红烧你；炸你，煎你，凉拌你！

46：泥是窝的嘴矮！泥是窝的蒙香！窝深情地看着泥！窝要对泥说，窝矮泥！(请大声朗读)

47：长相思，晓月寒，晚风寒，情人佳节独往还，顾影自凄然。见亦难，思亦难，长夜漫漫抱恨眠，问伊怜不怜

48：情真真，意切切，一片相思几时休，月明人倚楼。情悠悠，思悠悠，爱到何时方始休，除非水倒流。

49：想作你的被子把你覆盖；又想做你的枕头用温柔把你掩埋；更想作你的毛巾每天能把你的脸颊紧挨、、、、、、

50：永不褪色的是对你默默的关怀，永不停息的是对你无尽的思念，永不改变的是对你深深的爱恋。情人节快乐！

51：想你：朝朝暮暮；想你：云起雾散；想你：花前月下；想你：眼底心头；想你：今生来世！情人节快乐!

52：有了太阳地球才回转，有了地球月亮才回转，有了月亮星光才如此灿烂，有了你我的世界才如此丰富浪漫。

53：没有你的天，不蓝！没有你的花，不艳！没有你的饭，不香！没有你的眠，不甜！亲爱的，情人节快乐！

54：我的眼中只有你 ，你是我生命中的奇迹；我的心中只有你，你是我不容错过的唯一！

55：因为有你，世界变得美丽；因为有你，生活有了意义；因为有你，一切都是甜蜜。

56：情人节我只想对你说：我不爱你，是不可能的：我不疼你，是没道理的：我不想你，比窦娥还冤的：我不给你发短信，是要天打雷劈的。

57：情节是一个美丽的日子。我没有惊天动地的爱情宣言 ，也没有海枯石烂的爱情承诺。但是，我想告诉你：我比上一秒钟更爱你！情人节快乐！

58：追寻你是我喜欢的，选择你是我依恋的，钟情你是真诚永远的，我承诺的是无悔无怨的，我回报的是前世亏欠的，爱你的心一生不变的。情人节快乐！

59：如果上天让我许三个愿望，第一个是今生今世和你在一起，第二个是再生再世和你在一起，第三个是永生永世和你不分离。

60：一见钟情爱上你，二话没说锁定你，三生有幸追到你，四季每天恋着你，五脏六肺都想你。亲爱的，我的生命里怎能没有你?

61：当你看到这条短信息时，你已经中了猛烈无比的爱毒，唯一的解药就是嫁给我，不用考虑了，咱们结婚吧！

62：你的过去我来不及参与，你的未来我不会再错过！真诚之中，与你相识相知；灵犀之间，与你朝夕相伴。

63：爱加爱等于非常的爱，爱减爱等于爱的起点，爱乘爱等于无限的爱，爱除爱等于爱的唯一。或许对于你来说，我的出现只是你生命中的100＋1＝101。但对于我来说，你的出现在我生命中却是0＋1＝1的算式。

64：如果青蛙没有变成王子，如果公主没有醒来，如果小人鱼没有化作泡沫，我还会相信爱情 吗？相信！因为还有你 在我的身边。茫茫人海，凭你的名字导航；凄凄寒夜，握你的名字取暖；漫漫人生，携你的名字同游。

65：情是心中的向往，是感觉的共鸣，是灵感的碰撞，是电光的闪耀，是甜蜜的琼浆，是醉人的纯酒。祝你情人节快乐！

66：宝贝：最近我牙齿痛，因为常常晚上想你，那感觉太甜蜜了，会蛀牙。

67：古道西风瘦马，夕阳西下，断肠人在等你电话！

68：馒头诚可贵，包子价更高，若有烧排骨，两者皆可抛。情人节快乐!

69：知道么，你好像我身上的虱子，没了你，我就混身不自在。

70：当爱情发言的时候，就像诸神的合唱，使整个的天界陶醉于仙乐之中。

71：我想告诉你，和亲爱的人在一起，住窝棚也是天堂。

72：早安!情人节快乐。送我一枚钻戒吧，现在正在特价，只需880元人民币。

73：你是风儿我是沙，你是牙膏我是刷，你是哈密我是瓜，你不爱我我自杀!

74：泥是窝的嘴矮!泥是窝的蒙香!窝深情地看着泥!窝要对泥说，窝矮泥!(请大声朗读)

75：你在我眼中是最美：鹰钩鼻子蛤蟆嘴，老鼠眼睛罗圈腿，鼻子下面一张嘴，滴滴答答流口水。

76：山外青山楼外楼，哥哥身体壮如牛，春风吹得哥哥醉，只把恐龙当靓妹。亲爱的，情人节快乐!

77：情深深，雨蒙蒙，你是我肚里一条虫，我想什么你都懂，一切尽在不言中!宝贝，情人节快乐!

78：情人节，没有钱;想出去逛逛，又害怕人嫌;Darling ,我们只好在家把国产007看个一百遍啊一百遍。

79：你是我饥饿时的面包，你是我自杀的水果刀，你是我的心，你是我的肝，你是我生命的四分之三!

80：看到你的名字激动;听到你的声音心动;三番五次请你出动;害怕自己轻举妄动;咦!、、、看到你时一动不动。

81：有一种默契叫做心照不宣，有一种感觉叫做妙不可言，有一种幸福叫做有你相伴，有一个白痴会把它看完。

82：你是毒药,渗入我的血液,穿透我的神经,控制我的大脑,月日毒性发作,请别忘了,给我解药!

83：情书，是我写的;电话，是我打的;玫瑰，是我送的;祝福，是我说的：白色情人节快乐!

84：知道情人节我想吃什么吗?煮你，炒你，清蒸你;烤你，焖你，红烧你;炸你，煎你，凉拌你!

85：你来自云南元谋，我来自北京周口，让我牵起你毛绒绒的手!爱情!让我们直立行走!情人节快乐

86：祝你：每日睡到天大亮，工资领到手抽筋，手下花钱你收礼，别人加班你加薪!–祝情人节快乐!

87：早晨我吃不下饭，因为我想你;中午我吃不下饭，因为我更加想你;晚上我吃不下饭，因为我疯狂想你;夜里我睡不着，因为、、、、、、我饿。

88：你笑得甜蜜蜜，好象花儿开在春风里。为什么你笑得这么甜?因为我给你发了短信息。情人节快乐，宝贝!

89：你是那天上的乌鸦前面飞，我是那地上的毛狗跟着追;你是那海里的螃蟹横起爬，我是地上的豌豆跟着追。

90：长相思：晓风寒，晚风寒，情人佳节独往还，顾影自凄然。见亦难，思亦难，长夜漫漫抱恨眠，问伊怜不怜。

91：快情人节了，你打算如何渡过?用你那油腔滑调去哄众多女孩子吧。是否要我帮忙呀?我可十分乐意的。

92：亲爱的，帮帮我，我的大脑终端遭遇相思病毒感染，感情扇区被格式化，所有文件都被更名为”我爱你、exe”，请于2月14日，带上你的爱帮我解毒!

93：深夏夜里，一只青蛙埋伏在草丛里，一点暗光从眼前晃过，青蛙疑是猎物，忙用舌头卷入肚里。突然青蛙跳起来大骂：妈的，谁扔的烟头?情人节快乐!

94：亲爱的，昨天我用脸盆喝水，无意识亲了猫的嘴，坐错了汽车，还找不到回家的路线，后来医生告诉我，我患了恋爱相思症，病因就是你。情人节快乐!

95：要是你不嫁给我 我就嫁给你

96：不是因为寂寞才想你，而是因为想你才寂寞。孤独的感觉之所以如此之重，只是因为想得太深。”

97：不因寂寞才想你，而因想你才寂寞。孤独的感觉之所以如此之重，只是想你太深。书不尽言，言不尽意，意不尽情，情不自禁地对你说声：我真的好想你！

98：初次的相见，你便是我无法抹去的思念；命运捉弄，你我擦肩而过。纵使有缘无份，我依然是你忠实的朋友，衷心祝福你情人节快乐！

99：拥有你，并没有拥有一切。失去你，我却失去了一切。但是命中注定我只能在拥有你后又失去你，所以注定了我失去爱人

100：初见倾心，再见痴心。终日费心，欲得芳心。煞费苦心，想得催心。难道你心，不懂我心，如此狠心，让我伤心。

http://www.shm.com.cn/newscenter/2011-02/13/content_3380723.htm

　　德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为”印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。

　　德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业–通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。

　　德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：”将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

　　德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了”德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

　　德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙子。

　　2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的”总统自由勋章“的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

*Drucker在国内另一译名为”杜拉克”。

生平：

　　1909年11月19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。

　　1938年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。

　　1931年 德鲁克获法兰克福法学博士

　　1942年 受聘为通用汽车公司顾问

　　1946年 出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。

　　1954年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。

　　1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

　　1973年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为”管理学”的”圣经”。

　　至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为”The father of modern management ” “Guru’s Guru”等。

德鲁克论管理本质

“管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”　　

管理学的真谛

　　”管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理要解决的问题有90%是共同的　

　　德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

培养经理人的重要性

　　 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

　　企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

　　 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

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想一想，好象工作以来就没和家人一起过中秋了？今天也没吃月饼。说起来，各地过中秋的风俗真的很不同，经纪人说上海是吃鸭子和毛豆，化装师说台湾是家家烤肉。福建莆田这里就是大家都去看月亮，今年又加上我们的演出。 今天，哦不，已经凌晨1点多了，应该说是昨天的演出了，福建的朋友真的很热情，尤其是护送我的公安和武警同志们，谢谢你们的一路护送。 演出很多次，不过这次却不同。虽然上次在乌镇也是坐船，不过是悠闲地坐着乌棚船，欣赏着两岸的风景。今天却是因为去看演出的人太多，导致陆路不通，只能改走水路。不过等候船只的时候看到了当地的歌仔戏，虽然没看懂唱的是什么，却着实让一行人新鲜了一把。 船来了，不出所料，是快艇，当然，开船的战士没有开得很快，我们在夜幕四合的白塘上缓缓的驶向演出地，走到一半的时候，头上爆开绚烂的烟花，居然还有小鱼跳到船上，被抓住（一直不知道那么黑怎么抓到的），然后放生。 在船上穿着救生衣，战战兢兢的怕烟花爆下来掉到头上。因为要保持船的平衡，所以大家都不敢乱动，惟恐船上人太多一下全翻进去。其实后来想一想，烟花离得还挺远的，只是因为没有任何遮挡，看起来就是在眼前爆开一样。 终究，中秋节还是没能上来打招呼，就送上这段烟花的视频，算是一个迟到的祝福吧。 最后，祝我的毫米，中秋快乐。争取近期录视频给你们，今天本来想录，但是因为太赶，而且路上又黑，根本看不到脸。请大家再等一等。谢谢你们的支持，也希望你们能好好孝敬父母，天天都是中秋节。

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